Ремонт - это важный этап, к которому стоит основательно подготовиться. Вместе со мы расскажем, о чем обязательно нужно спросить нанятую вами строительную бригаду, чтобы быть спокойным за результат.
Сколько объектов уже выполнено бригадой?
Успех вашего ремонта в большой степени зависит от профессионализма ремонтной бригады. Но, какими бы опытными ни были мастера, занимающиеся ремонтом вашей жилплощади, не помешает узнать, какие гарантии после окончания работ они предоставляют.
В некоторых случаях большое значение имеет квалификация работников: поинтересуйтесь, есть ли в бригаде узкоспециализированные специалисты или же все универсалы. Имеются ли в команде сантехники, электрики, плиточники?
Сколько времени займет ремонт?
Излишне говорить, что ответ на него важен: иногда происходят ситуации, когда ремонтная бригада обещает заказчику сроки, выдержать которые технологически не получается.
Как будет оплачиваться работа?
Этот вопрос желательно выяснить детально. Целесообразнее всего оплачивать ремонт поэтапно.
Иногда из-за непредвиденных случаев бюджет ремонта по работам и материалам может увеличиваться, поэтому перед началом работ стоит выяснить, можно ли зафиксировать стоимость ремонта за квадратный метр.
Есть ли возможность увидеть бригаду в деле?
Важно при выборе ремонтной бригады увидеть вживую результат их работы - желательно на финальной стадии. Только так вы сможете объективно оценить, подходят ли вам эти специалисты и качество их услуг.
Плюс из процесса всегда понятно, насколько аккуратны строители при проведении работ, не курят ли на объекте, аккуратны ли с электрическими приборами.
Какие черновые материалы потребуются?
А еще - кто будет их закупать. Если их закупкой занимается бригада, выясните, как будет организована отчетность по закупленным материалам.
Источник: "Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", март 2013г.
Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.
- «Доски решения проблем» - это один из инструментов доведения информации от рабочих до начальства. Сегодня это уже ни для кого не секрет. Насколько активно они используются на заводе?
Очень активно. У нас накопилась целая база различных вопросов, которые сегодня волнуют рабочих.
Некоторые из них решаются очень быстро. Какие-то медленнее. Но по мере накопления опыта по описанию и решению проблем вносятся определенные изменения в процедуру поиска алгоритмов правильных решений, первопричин возникших ситуаций. Это нужно для того, чтобы был единый стандартизированный, а значит, более эффективный подход к решению этих задач, чтобы исключить повторений таких вопросов или возникновений похожих ситуаций.
- Сколько у нас прошло времени с момента появления первой такой доски?
Три месяца уже прошло. За это время появились свои лидеры в освещении и решении проблем. Это механический участок 1.5, участок по окраске и упаковке соединительных деталей 3.2. Например, на участке 1.5 рабочими было озвучено 59 проблем, 41 из которых решили, а остальные находятся в работе.
Но на некоторых участках не все гладко. Иногда мастера не вполне оперативно реагируют на сигналы, обозначенные на досках. Как правило, это происходит потому, что не хватает опыта, а спросить, каким образом правильно применять этот инструмент, стесняются. В результате люди все меньше и меньше обращаются к доскам. Поэтому хочу еще раз напомнить работникам о том, что есть такой инструмент и не надо о нем забывать. Сейчас разработан регламент работы с «досками решения проблем», в том числе и электронной базой данных. Теперь все нерешенные, долго решаемые проблемы или те, что носят системный характер, будут выноситься на высший уровень. Например, вопросы, решение которых просрочено на семь дней, выносятся на совещания к директору по производству. Если на 14 дней, то уже на обсуждение к управляющему директору.
Фото 1. Старший мастер механического участка 1.5 ОАО «Трубодеталь» Михаил Козаков у доски решения проблем
- «Доски решения проблем» предназначены для решения каких-то текущих производственных ситуаций или их «полномочия» более широки?
Они призваны вытащить наружу из коллектива те вопросы, которые в принципе волнуют рабочих. Это могут быть бытовые условия, производственные задачи, охрана труда, проблемы с технологией. То есть абсолютно все проблемы или дискомфортные условия, с которыми сталкивается работник в своей профессиональной деятельности. Как показывает опыт внедрения аналогичных досок на Выксунском металлургическом заводе, вначале возникают именно бытовые вопросы: что-то не так в душевых, комнатах приема пищи и т.д. И как только этот уровень задач решается, на передний план начинает выходить производственная тематика.
Удалось ли переломить такой стереотип, что человек не рассказывает о проблеме, потому что боится каких-то репрессий, наказаний, лишения премии?
Как я уже говорил, не на всех участках активно используются «доски решения проблем». Кое-где еще можно встретить такое мнение: «говори - не говори, все равно ничего не решается». И при этом почему-то выбор делается в сторону «не говори». То есть на досках ничего не пишут. Тут надо четко понять: если проблема никуда не выносится, то, значит, и реакции на нее не последует.
Всю поддержку по поиску причин, правильности решения наш отдел по внедрению производственной системы может оказать. На все вопросы мы отвечаем. У нас есть четкое понимание, как должен работать этот инструмент. И это понимание мы доносим до мастеров. Если возникают затруднения, пожалуйста, обращайтесь.
Если проблема никуда не выносится, то, значит, и реакции на нее не будет
Сотрудники нашего отдела часто разговаривают с работниками завода. И лично я не вижу причин для какой-то боязни озвучивать проблемы. У людей сегодня есть много различных путей обозначить какие-то актуальные вопросы и кроме доски…
Иногда встречаются ситуации, когда проблема появляется на доске, но сменные мастера не фиксируют ее в базе данных, то есть замалчивают. Если что-то подобное случилось на вашем производственном участке, то необходимо обратиться на нашу горячую линию. Сотрудники управления по развитию производственной системы зафиксируют сигнал. Проведут беседу с мастерами и ответят на все вопросы.
Есть также специальный электронный адрес, куда тоже можно направлять свои вопросы. Все это делается с одной целью - вытащить проблему «на белый свет». Без информации мы ничего не решим по простой причине - мы не будем знать, что решать… Соответственно, если сигнал есть, то мы будем знать, куда прикладывать усилия. И вывод здесь один: ЕСТЬ ПРОБЛЕМА - ПИШИ НА ДОСКУ.
По твоему мнению причин для боязни нет. А сами работники насколько комфортно себя чувствуют, когда подходят к доске и начинают писать какую-то проблему? Есть информация об этом?
Мой опыт общения с работниками показывает, что такой проблемы нет. Многие уже понимают, для чего нужна доска, что и как туда нужно писать. Возникают иногда какие-то трудности с теми же формулировками, но мы разъясняем, как следует доносить информацию. Если видим какую-то проблему, работаем со старшими мастерами, чтобы правильно описать путь ее решения. Все это заносим в электронную базу данных, там же определяем характер поставленного вопроса и т. д.
У нас на заводе существует еще ряд механизмов, направленных на решение производственных вопросов. Например, рабочие советы как раз и созданы для озвучивания каких-то проблем и решения различных производственных ситуаций. Не возникает накладок из-за этого?
Могу привести такой пример: по ряду сигналов, обозначенных на «досках решения проблем», есть поручения в электронной базе данных у нескольких старших мастеров с формулировкой: «вынести этот вопрос на заседание рабочих советов».
- То есть получается некое взаимодополнение, конкуренции нет?
Да, есть взаимодополнение. Конкуренции и не может здесь быть, потому что цель одна: улучшение производственных условий, повышение ощущения комфортности на рабочих местах, лояльности коллектива. Важно убедить людей, что их слышат, их проблемы принимаются во внимание и решаются. И доски существуют не для того, чтобы кого-то наказать или добавить работы. Это в первую очередь необходимо самим заводчанам, чтобы сделать условия своего труда более комфортными.
I. Общие положения
1. Мастер является полноправным руководителем на своем участке производства, организующим ритмичное выполнение участком производственного плана и обязательств коллектива по заданной номенклатуре на основе ускорения внедрения в производство достижений научно-технического прогресса, использования новых методов хозяйствования, внедрения хозяйственного расчета и коллективного подряда. При включении мастеров в состав укрупненных комплексных бригад на них возлагается руководство такими бригадами.
2. Мастер непосредственно подчиняется начальнику цеха.
3. На должность мастера назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы на производстве не менее одного года или средним специальным образованием и стажем работы на производстве не менее трех лет. При отсутствии специального образования стаж работы на производстве не менее пяти лет.
II. Обязанности
1. Обеспечение выполнения участком (бригадой) плановых заданий по объему производства, номенклатуре и ассортименту изделий, неуклонному повышению производительности труда, изготовлению продукции высокого качества, снижению затрат на единицу продукции (работы).
2. Обеспечение максимального использования производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих участка (бригады) на протяжении всей смены.
3. Участие в разработке декадных и месячных производственных заданий участку (бригаде) и в соответствии с ними установление задания бригадам и отдельным рабочим.
4. Обеспечение своевременной подготовки производства материалами, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. и равномерной работы участка (бригады) в соответствии с установленным заданием.
5. Систематическая проверка выполнения заданий бригадами и отдельными рабочими, своевременное устранение возникающих неполадок, мешающих нормальному ходу производственного процесса.
6. Организация решения производственных и социальных вопросов деятельности подразделения (участка).
7. Систематическое повышение своей квалификации, не реже 1 раза в 2-3 года переподготовка в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации и т. д.
8. Контроль за правильным и своевременным оформлением первичных документов в части приема и выдачи работы (наряды, сменные задания и др.), простоя рабочих и оборудования, наряды на сверхурочную работу, сведения о выполнении производственной программы.
9. Проведение инструктажа подчиненных рабочих, оказание им необходимой помощи в освоении норм выработки и выполнении производственных заданий, особое внимание уделять инструктажу рабочих в случаях сложности или ответственности выполняемой работы, освоения новых работ.
10. Проверка соблюдения рабочими установленных технологических процессов и прекращения работы в случаях несоответствия ее установленным техническим процессам, техническим условиям, чертежам, режимам обработки и др.
11. Прием первой детали или изделия, изготовленной рабочим на оборудовании, вышедшем из ремонта или после наладки.
12. Пересмотр в установленном порядке устаревших и заниженных норм выработки, а также норм на работы, по которым осуществлены организационно-технические мероприятия, обеспечивающие снижение трудовых затрат.
13. Систематическая проверка состояния оборудования и ограждений, инструктаж рабочих и проверка их знаний правил техники безопасности, промышленной санитарии, пожарной безопасности и правил пользования индивидуальными средствами защиты, контроль за соблюдением рабочими правил и инструкций по охране труда и технике безопасности.
14. Обеспечение строжайшего соблюдения работающими трудовой и производственной дисциплины, чистоты и порядка на рабочих местах. Контроль за своевременной вывозкой отходов и готовой продукции без загромождения проходов и проездов и захламления рабочих мест.
15. Развитие многостаночного обслуживания и совмещение профессий, привлечение рабочих к участию в работе производственных совещаний и обсуждению вопросов выполнения установленных участку заданий, опыта передовых рабочих и новаторов производства и др.
16. Вместе с работниками ОТК обеспечение высокого качества работы, выполняемой рабочими, проверка в процессе изготовления деталей, сборки узлов и изделий, их качества, а также изучение причин брака и дефектов, разработка и осуществление мероприятий по их устранению.
17. Внедрение хозяйственного расчета и коллективного подряда на участке.
Производить расстановку рабочих на участке и с утверждения начальника цеха высвобождать излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих производственную и трудовую дисциплину.
2. Представлять отличившихся рабочих участка (бригады) к премированию по действующим премиальным положениям и по другим видам поощрений.
3. Налагать в установленном порядке дисциплинарные взыскания на подчиненных работников, нарушающих производственную или трудовую дисциплину, переводить на нижеоплачиваемую работу рабочих, систематически не выполняющих по их вине нормы выработки (времени) или допускающих недоброкачественное выполнение работы и брак.
4. Не допускать выполнения работы на неисправном оборудовании и с применением неисправного инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также на оборудовании, не имеющем ограждений, блокировок и прочих предохранительных средств.
5. Не допускать использования в производстве материалов и полуфабрикатов, не отвечающих техническим требованиям.
6. Не допускать к работе рабочих, не знающих правил и инструкций по технике безопасности и охране труда.
7. Принимать на работу рабочих в пределах установленных лимитов, производить их расстановку по рабочим местам, представлять к утверждению присвоенные им разряды в соответствии с тарифно-квалификационным справочником и сданной пробой или испытанием.
8. Приостанавливать выполнение работ на неисправном оборудовании, при применении неисправного инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также при использовании сырья и материалов, не отвечающих техническим условиям.
9. Предоставлять отпуска подчиненным работникам в соответствии с утвержденным графиком.
10. Требовать своевременного выполнения плана ремонта оборудования и мероприятий по технике безопасности, охране труда, промышленной санитарии и пожарной охране.
11. Требовать от руководства цеха своевременной выдачи месячных и декадных произ-водственных заданий и других планируемых количественных и качественных показателей.
12. Требовать от руководства цеха своевременного обеспечения участка необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами, инструментом, приспособлениями, технической документацией и др. для нормального хода производства.
13. Требовать от старшего мастера, а там, где его нет,- от начальника цеха внесения изменений в технологический процесс в случаях, если он не обеспечивает высокой производительности и заданного качества детали, изделия.
14. Требовать от подчиненных ему работников выполнения распоряжений и указаний по всем вопросам производственной деятельности участка.
15. Премировать рабочих за достижение высоких производственных показателей, образцовую работу и успешное выполнение заданий за счет средств премиального фонда, выделяемого в распоряжение мастера.
IV. Ответственность
Мастер производственного участка несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящим Положением обязанностей.
Другие инструкции в разделе:
Александр Тыщенко, эксперт и спикер мероприятий академии менеджмента ИНТАЛЕВ ответил на популярные вопросы, с которыми приходят руководители российских компаний на мастер-класс «5 шагов к работающим KPI. Как повысить эффективность бизнеса».
Решит ли все проблемы в компании внедрение системы управления на базе KPI?
Система KPI - это лишь один из инструментов для построения эффективной системы управления. Можно ли одним топором построить дом? Да, можно. Но это будет долгий и неэффективный процесс. Для оптимизации строительства необходимо использовать и другие инструменты. Можно ли построить дом без топора? Да можно, но это тоже будет неэффективно. Необходимо использовать как можно больше инструментов для оптимизации процессов управления предприятием.
Можно ли построить эффективную систему стимулирования персонала без разработки системы KPI?
Построить можно, но будет ли она работать? Будет ли она стимулировать персонал выполнять поставленные перед ним задачи? Система стимулирования на базе KPI не раз доказала свою состоятельность и эффективность. Но нужно соблюдать осторожность, неумелые действия с топором могут привести к тому, что мы вместо того, чтобы построить дом, лишимся важной для нас части тела. При создании системы стимулирования важно соблюдать поэтапность и максимальное вовлечение сотрудников в разработку, обсуждение и утверждение новой системы стимулирования. Правильный подход позволяет не только снять эффект неприятия работников к нововведениям, но и настроить их на ожидание новой «справедливой» системы вознаграждения за труд. Поэтому важно участие в такого рода проектах не только экономистов, аналитиков, программистов, но и сотрудников HR подразделений.
Можно ли начинать проект по разработке KPI, если нет четко сформулированной цели?
Без четко сформулированной цели не должен начинаться ни один проект. В основе дерева KPI лежит интегральный результат - цель деятельности компании. Именно от интеграла начинается построение дерева показателей, «расшивка» целей для остальных сотрудников кмпании. Перед началом разработки системы управления по KPI следует провести стратегическую сессию, на которой необходимо:
- утвердить миссию компании;
- выработать/обновить цель на среднюю и дальнюю перспективу;
- определить стратегию достижения поставленных целей.
Как донести до собственника необходимость внедрения системы управления на базе KPI?
«Вода камень точит». В некоторых случаях переговоры по формированию технического задания для проекта затягивается на несколько лет. Важно понимать, в какой стадии развития находится компания, сколько трудовых и финансовых ресурсов потребуется на реализацию проекта и что это даст на выходе.
Необходимо признать и то, что из-за менталитета российский предприниматель скорее «наломает дров» и «набьет шишек» сам, чем обратиться к профессионалам/консультантам. В России тратится в 30 раз (!) меньше средств на консалтинг, чем в США. Не удивительно, что у них эффективность предприятий значительно выше, чем в России.
Почему не реализуются проекты по внедрению системы управления через KPI?
- Нет четко сформулированных целей, видения, миссии компании;
- Сопротивление менеджмента, который привык жить в условиях «мутной водицы», отсутствия плановых показателей и ответственности за их достижение;
- Отсутствие заинтересованности собственника в реализации проекта: «что то делать надо, попробуем, ну а там посмотрим…»
- «Мозаичность» в подходе к выработке KPI, когда идет описание ключевых показателей деятельности по подразделениям, а потом пытаются «слепить» это в единую систему. При таком подходе часто в зону ответственности конкретного исполнителя не попадают показатели, находящиеся на «стыках» между подразделениями, либо за один и тот же показатель назначают ответственным двух и более сотрудников (по факту никто не отвечает). Именно эти точки и являются «узкими горлышками» в компании и точками серьезных потерь. Важен комплексный подход к разработке системы KPI, от интеграла до показателя самого низшего уровня.
В течении какого срока можно разработать и внедрить систему KPI?
Ключевой этап проекта длится 4-12 недель. Правильно разработанная система KPI в привязке к системе материального стимулирования является самосовершенствующейся развивающейся системой. Если сотрудник заинтересован в выполнении плановых ключевых показателей, он старается разложить факторы на более низкие уровни, наладить за ними контроль, либо делегировать ответственность на подчиненных, сопряженные подразделения. Формируются регламенты, положения, приказы, позволяющие контролировать процессы. Дерево показателей «разрастается». Усилия сотрудников направляются на «узкие места», туда, где идут основные потери, после «расшивки» которых появляются новые, требующие очередных мероприятий по исправлению ситуации.
Почему женщин надо хвалить чаще, чем мужчин; каким тоном отдавать приказания и другие тонкости, которым не научат ни в одной бизнес-школе.
Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно .
- Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
- Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает !
- Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
- Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
- Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
- Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
- Применяйте правило «кнута и пряника» . Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов , экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
- Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс : «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
- Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
- Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
- В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
- Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
- Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
- Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
- Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
- Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
- Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.
Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!
Комментарии
5 1 1 2